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Institucional / 3/31/2016 12:43:56 PM

Cecilia Rena: "Arcor vale más si es sustentable"

(Fuente: El Cronista Comercial )

Cecilia Rena - Gerente Corporativo de Estrategias de Sustentabilidad de Arcor 
"Arcor vale más si es sustentable" 
 
Frenar, hacer un diagnóstico tanto propio como del contexto y estructurar una estrategia. Este ejercicio periódico es lo que ha caracterizado a la gestión de esta firma argentina de alimentos desde 2004 a la fecha. 

In Crescendo. Tal es el calificativo que mejor parece describir la evolución de la política de sustentabilidad de Arcor desde sus inicios hasta hoy. Y, en su centro, haciendo las veces de motor propulsor, se encuentra el planeamiento estratégico. "Uno de los rasgos que nos ha caracterizado es el ejercicio periódico de mirarse al espejo, diagnosticar cómo están tanto uno como el contexto, fijar focos en función de desafíos que se identifican en el diagnóstico, estructurar una estrategia y bajarlo en un plan de acción", confirma Cecilia Rena, su gerente Corporativo de Estrategias de Sustentabilidad, y detalla: "Arcor viene replicando esta metodología una y otra vez".

Es así que, desde 2004 a la fecha, la firma ha completado tres ciclos de sustentabilidad -el primero siendo de RSE- y se encuentra comenzando el cuarto, que se extenderá hasta 2020. 

"En la primera ronda, el desafío era generar una visión compartida, o sea, que, en Arcor, entendiéramos todos lo mismo cuando hablábamos de RSE", explica Rena, añadiendo que "otros desafíos eran dotar de personalidad social al Grupo, aprovechar lo que venía haciendo para posicionarlo en el tema y ordenar las prácticas".

Con un año dedicado a planificar, Arcor llegó a su primer gran compromiso público al adoptar el Código de Ética y Conducta. El periodo 2006-2009 estuvo abocado a acercar dichos lineamientos a la gestión, con tres ejes definidos: concientización y capacitación interna y externa, proyectos específicos y gestión.

Con 2009 llegó un nuevo corte, un nuevo ciclo de planificación y un nuevo desafío: dejar atrás la RSE para, conceptualmente, empezar a hablar de sustentabilidad. "Habíamos avanzado un montón y Arcor se había consolidado en estos temas, pero aún seguía siendo como agenda de una gerencia particular. Es decir, no estaba consolidado de manera transversal en toda la compañía", apunta Rena. Fue entonces que se creó el Comité de Sustentabilidad, dado que la empresa comprendió que no se trataba solo de gestión, sino de gobierno, y que en este tenía que estar la más alta conducción -los gerentes Generales-bajo el liderazgo del presidente. Este comité es el que toma las decisiones estratégicas, como aprobar la política de sustentabilidad o la matriz de riesgos.

El posterior ciclo 2012-2013, a su vez, trajo consigo el desafío de consolidar la gestión sustentable en la cadena de valor, de modo de garantizar la trazabilidad de los productos hasta las materias primas. "Ahí empieza el proyecto de marca sustentable como Arcor institucional y todos estos tipos de planes que daban cuenta de la estrategia", apunta la ejecutiva.

En el medio, también comenzaron a implementarse medidas internas, como los bonos variables asociados a metas de sustentabilidad. El año 2011 fue el primero que se planificó con ellos y en el que se evaluó el desempeño a nivel de persona. "Este año ya estamos con metas de negocio. O sea, no solo los individuos tenemos objetivos de sustentabilidad sino que algunas divisiones de negocios han tenido una experiencia piloto con ellos", explica Rena. ¿Qué quiere decir esto? "Que ese objetivo divisional de un negocio le impacta al bono de todas las personas fuera de convenio en él comprendidas, no solo al nivel de conducción, que es hacia donde llegamos con las metas individuales", responde.

- ¿Cuáles son los desafíos del ciclo 2016-2020? 
Uno es entender cómo la gestión sustentable contribuye al valor corporativo de Arcor y qué evidencias tenemos de que lo hace. Es decir, ¿por que Arcor vale más si es sustentable? El otro gran desafío es consolidar y fortalecer el proceso de planificación en los negocios, el monitoreo del avance con el scorecard y el gobierno. Hasta aquí, los pilares eran sustentabilidad en el negocio, en el desempeño de las personas y en la gestión. Ahora vamos a hablar de identidad sustentable, continuidad operacional y crecimiento de la demanda. Lo primero se refiere a la marca empleadora de la compañía, a las iniciativas que tengamos de comunicación, sensibilización, capacitación. La continuidad operacional incluye iniciativas que van desde el campo de las regulaciones y tendencias hasta el sistema de gestión industrial, abastecimiento sustentable, desempeño e impactos comunitarios. Y el crecimiento de la demanda es, básicamente, cómo nuestros negocios, desde su posicionamiento de marea hasta el portfolio de productos, obtienen un posicionamiento con atributos de sustentabilidad.

- ¿Por qué Arcor vale más si es sustentable? 
Algunos de los temas tienen que ver con cuestiones cuantitativas, por ejemplo, incremento de ventas y nuevos mercados por innovación y desarrollo de productos sustentables, o el uso racional del packaging, el agua o la energía que impacta en el margen de ganancia operativa, a la vez que contribuyen con beneficios para el entorno ambiental. Esos serían los impactos más tangibles en el valor corporativo, pero la gestión sustentable también tiene intangibles, ventajas competitivas como la confianza, la lealtad, el capital humano y social, la marca y reputación, la licencia para operaren las comunidades. ¿Cómo llevas esto a la última línea del estado de resultados? No es tan lineal pero, sin duda, contribuye al valor corporativo. Y, finalmente, hay otra cuestión que es que el ejercicio de la sustentabilidad te exige necesariamente la mirada a largo plazo. Entonces, que las compañías estemos pensando en quiénes y cómo serán los consumidores, los empleados, los líderes de las organizaciones y los Estados, cuál va a ser la situación del planeta y el escenario futuro para desarrollar negocios, en sí mismo, es una contribución al valor. La sustentabilidad trae esta mirada necesaria de largo plazo que también es una manera de impactar en el valor corporativo. Y eso no es tangible. El estar pensando de acá a varios años adelante trae a la mesa la discusión de temas que son relevantes para el negocio.

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