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Institucional / 12/30/2015 12:33:59 PM

La mejor escuela es la propia empresa

(Fuente: Revista Apertura)

La mejor escuela es la propia empresa 
Por qué cada vez más compañías deciden armar su propia universidad corporativa. Los ejemplos consolidados y los más recientes. Qué objetivos persiguen más allá de la capacitación. 

Por Lucila Lopardo 

Hace 50 años, uno se recibía en una universidad y lo que había aprendido servía para ejercer la carrera hasta la jubilación. Hoy se estudia ingeniería y cuando te dan el título las cosas que se aprendieron en el primer año ya son obsoletas", comenta Rolando Lange, actual director de Tenaris University (TU), la primera universidad corporativa que nació en la Argentina y tiene alcance internacional.

En 2005, la fabricante de tubos de acero sin costura tomó la decisión estratégica de formar a sus 27.000 empleados, tanto a los que están dentro como los que están fuera de convenio. La iniciativa surgió ante la necesidad de unificar los conocimientos de un equipo global con orígenes, edades, culturas y background académico totalmente distintos para, así, obtener un único sistema industrial y de negocio. Actualmente, se destinan US$ 15 millones anuales para sustentar la institución en todo el globo.

Lange subraya que TU es un diferencial a la hora de pelear por clientes y talentos. "Los clientes nos elijen a nosotros porque saben que gracias a la universidad los empleados están bien capacitados, eso les garantiza menos problemas de calidad, de seguridad y la entrega en tiempo y forma. Además, algunos están dispuestos a pagar un plus por el producto gracias a esa garantía", resalta.

Con respecto a los aspirantes, destaca que cada vez es más difícil conseguir ingenieros. "Las empresas del mercado peleamos por los mismos profesionales y nuestra industria no es una 'fashion' en comparación con la automotriz o la informática, pero muchos deciden ingresar porque ofrecemos capacitación y desarrollo permanente durante toda la vida laboral", explica Lange.

La curricula de Tenaris University posee cursos obligatorios divididos en seis escuelas. También hay capacitaciones específicas para cada nivel de promoción. Los profesionales que ingresan deben participar de un Induction Camp, que tiene una duración de un mes y se realiza en la sede de Campana. Cuando son promovidos a supervisores deben cursar el Manager Development Program durante una semana. Quienes son ascendidos a gerentes realizan el Advanced Manager Program en la Universidad de Rice en Houston, los Estados Unidos.El último y cuarto programa está destinado a directores, tiene foco en liderazgo y se cursa en Italia, en convenio con una universidad sueca.

En total, se dictan más de un millón de horas de entrenamiento por año, 520 cursos de e-learning y 1170 cursos en aula en ocho idiomas diferentes, incluidos el rumano, el japonés y el indonesio.

Los propios jefes y directivos hacen las veces de profesores en los cursos. "Utilizar instructores internos es muy positivo para nosotros mismos, porque, además de ahorrarnos el costo de ir a buscar a alguien de afuera, para la persona que dicta-el curso es motivante ser elegido. Sirve para generar diferenciación en aquellos niveles en los que no se puede crecer más jerárquicamente, entonces formar parte de la universidad da un status superior", explica Lange.

Aunque Tenaris no posee una medición específica para determinar el impacto de la capacitación en los números del negocio, sí evalúa a sus empleados en cuatro niveles distintos. "El nivel uno determina la satisfacción del empleado con el curso. En el segundo, se implementa el tradicional examen para que pueda demostrar cuánto aprendió. Como el examen sólo me dice si la persona aprendió algo, pero no si ese contenido le sirvió para su trabajo, en un tercer nivel buscamos determinar si hubo cambios en el comportamiento laboral a través de entrevistas personales con él y sus jefes. Por último, identificamos alguna variable del negocio para tener en cuenta si hay algo que cambió", concluye Lange.

Con el foco en la competitividad 
Generar un ámbito para fortalecer las habilidades competitivas del grupo fue el objetivo inicial por el que Arcor decidió crear, en 2008, su propia universidad corporativa. "La estructura fue creada para que responda al modelo de competencia técnica y de gestión", aclara María Belén Vallone, gerente corporativo de Planeamiento de Recursos Humanos de Grupo Arcor.

Pensada en conjunto con consultores especializados-Vallone destaca a Ernesto Gore (UdeSA) y José Luis Roces (ITBA)-, la Universidad Arcor se compone de distintas escuelas internas y de un campus virtual al que accede sólo el personal fuera de convenio.

En management, se busca capacitar en todo lo que responde a la gestión y se forma a los directivos en negociación, trabajo en equipo, toma de decisiones, planeamiento estratégico y liderazgo. El resto de las áreas corresponden a Marketing, Packaging, Recursos Humanos y la Escuela Industrial. Además, se dictan programas específicos en relación con universidades de todo el país. Entre ellos, se destaca el Programa de Talentos de Desarrollo Gerencial (Di Tella), que equivale al primer año del MBA y es cursado por los futuros niveles gerenciales; la Diplomatura en Operaciones y Logística (ITBA); el Programa de Desarrollo de Recursos Humanos (UdeSA) y la maestría in company en Tecnología de los Alimentos dada por la Universidad Católica de Córdoba.

El retorno de la inversión en capacitación es una variable difícil de cuantificar. En Arcor, basan el éxito de los cursos en dos indicadores: presentismo y satisfacción. El primero se encuentra alrededor de 88 por ciento, mientras que el segundo alcanza el 81 por ciento. "Asistir a las actividades de formación se convirtió en un objetivo aspiracional para los colaboradores", subraya Vallone.

La Universidad Corporativa Telecom se puso en marcha en 2012, luego de dos años dedicados al diagnóstico. Como resultado surgió la necesidad de crear una institución interna que ayudara a formar una cultura única, con la innovación como estandarte.

Con sede en el barrio de Coghlan y una plataforma de e-learning abierta a todos los empleados, la institución entró en funcionamiento gracias a la interacción con los jefes de cada sector. "El input para determinar cada uno de los programas se basa, directamente, en el feedback que recibimos de los empleados. En cada área preguntamos cuáles son los objetivos que se tienen que cumplir de acá a dos años para saber qué competencias se necesitan reforzar", desarrolla María Alejandra Molina, gerente de información del Grupo Telecom.

La universidad se estructura en seis áreas: Management, Comercial, Tecnología, Especialidades, General y Transversal, cada una con sus propias escuelas. En total, se dictan 300.000 horas de formación anuales a las que acceden los 16.000 empleados en todo país. "El 90 por ciento de los programas que armamos tiene réplica en el interior. En la ciudad de Buenos Aires se dictan, sí o sí, los contenidos que son para directores o gerentes de primer reporte", comenta Molina.

Para que los conceptos de innovación lleguen a todos los integrantes de la compañía, se implemento el UT Day, el día de la Universidad Telecom. Se trata de una jornada en la que se ofrecen conferencias y seminarios de tres horas de duración sobre temáticas del negocio y soft skills como Big Data o Marketing digital. En Buenos Aires, se dictan en conjunto con la Universidad Di Tella, en Córdoba con la Universidad Siglo XXI y en Rosario con la Universidad Católica.

El campus virtual también se posiciona como un recurso fundamental para acortar las distancias. "Tenemos más de 20 cursos online a los que pueden acceder todos los empleados. Algunos tienen que ver con contenidos que hacen a la cultura de la compañía y otros, al management.
Por ejemplo, tenemos uno donde se enseña a gestionar la diversidad y otro para la gestión de las emociones. Además, están los orientados a las áreas comerciales o los que tienen que ver con el área de informática", indica Molina.

Bridgestone se enfrentó al desafío de unificar el conocimiento de todos sus distribuidores, dado que el resultado del negocio está inevitablemente ligado a su rendimiento en los puntos de venta - 400 en total. Por esto es que en 2003 Carlos Saco, director de Recursos Humanos y Asuntos Corporativos, tomó, junto a Jorge Pedroni, actual director Académico de la Escuela de Negocios, la decisión estratégica de capacitar a los dealers.

"Este proyecto se desarrolla con el objetivo de unificar y potenciar todas las actividades y niveles de formación de Bridgestone Argentina", comenta Saco. La empresa firmó un acuerdo con la UCA para iniciar el dictado del programa en Dirección de PyMEs de un año, pero adaptado al negocio del neumático. Con los años, la propuesta se diversificó y llegó a abarcar tres áreas. A la de los distribuidores se sumó la educación formal para los empleados de la planta ubicada en la localidad de Lavallol. La propuesta abarca a todos los colaboradores, desde los más capacitados hasta los menos, e incluye un bachillerato para quienes no hayan terminado el secundario. También se dicta la Diplomatura en Mantenimiento (Diploma otorgado por la UNLZ), la Tecnicatura Superior Universitaria con orientación en Procesos Productivos, la Tecnicatura en Comercialización, la Tecnicatura en Logística, la Tecnicatura en Recursos Humanos, la Licenciatura en Procesos Productivos y el Posgrado en Desarrollo Gerencial. La mayoría de los programas posee, como mínimo, un año de duración.

Por último, la oferta se concretó con la inauguración, en 2015, del Centro de Entrenamiento, ubicado en la misma planta, donde se complementa la formación con la capacitación práctica.

"A diferencia de otras compañías, nuestra Escuela de Negocios no se focaliza en el cargo del individuo instruido. Sin embargo, aquellos que deseen pueden realizar el Posgrado en Desarrollo Gerencial que está orientado a la formación profesional y la toma de decisiones; tareas intrínsecas de los cargos superiores", aclara Saco. Desde su creación, ya se capacitaron más de 6000 empleados.

Formar para el retail 
Luego de que adquiriera la cadena Norte, a fines de los '90, Carrefour se encontró con que debía nivelar las competencias de sus empleados. "Lo que hicimos fue armar un programa de capacitación para trabajar la cultura de alto desempeño. Para ello definimos un modelo con 11 competencias básicas, por las cuales había que evaluar al empleado, ya sea que proviniera de lo que era Norte o de Carrefour", relata Solange Budin, gerente de Capacitación y Desarrollo. 

En 2008 se concretó la construcción de un centro de formación propio en su sede central ubicada en la calle Ayacucho, a metros de la avenida Santa Fe. Pero fue en 2013 cuando se estableció, a nivel global, la Universidad Carrefour. Sus cursos se destinan, específicamente, a los directores senior y los directores potenciales. La cadena realizó convenios con consultoras, instituciones y universidades de primer nivel, como London Business School.

En la Argentina, el centro de formación propio permite combinar la capacitación de altos directivos con la de gerentes, jefes y subjefes. Los empleados administrativos también acceden a cursos, mientras que los que trabajan en las tiendas son entrenados por sus propios jefes.

"Las nuevas generaciones hacen que necesitemos líderes más flexibles. Una cosa es liderar la parte técnica, que nuestros jefes manejan muy bien, pero al mismo tiempo necesitamos trabajar mucho lo actitudinal", reflexiona Budin.

El área dedicada a la formación pasó de jefatura a gerencia. "En Carrefour somos 20.000 colaboradores y se capacita a los 20.000. Quizás no todos reciban la misma cantidad de horas en formación, pero cada uno tiene la posibilidad de pasar por, al menos, un curso", concluye Budin.

Cuando Javier Casas Rúa tomó el mando de PwC en 2011 , se encontró con una tasa de rotación significativa, por lo que implemento una estrategia en la que la educación fue un componente fundamental. "El objetivo era cambiar el modelo de premios y castigos a uno de desarrollo de personas, basado en. la responsabilidad", explica Casas Rúa, quien, ante un plantel dominado en un 80 por ciento por la Generación Y, inició un plan para trabajar en la gestión de personas.

"La pregunta que nos hicimos fue qué queremos hacer. Si nuestro propósito como organización es tratar de construir marcos de confianza, y la confianza era una cuestión debilitada, por qué no armamos una escuela de negocios en la que se traten los temas de management y liderazgo", explica Casas Rúa las razones de por qué PwC decidió montar su espacio de educación corporativa.

Bajo el lema "Formar líderes para el siglo XXI " , y en conjunto con la Universidad Di Tella, la Universidad de San Andrés y el IAK Business School, PwC lanzó en 2013 -año en que se conmemoró el centenario de la firma- su propia escuela con tres programas de formación.

Al momento, más de 300 empleados pasaron por las aulas de la calle Bouchard, a pocos metros de las oficinas centrales. Según cuenta Casas Rúa, ya fuera de su rol de CEO , el feedback de los asistentes supera los 4,5 puntos sobre cinco. Pero, tal vez, el resultado más importante recaiga en otro indicador: la tasa de rotación de quienes pasan por la escuela es un 40 por ciento menor que la tasa general. 

LAS QUE SE SUMARON A LA TENDENCIA ESTE AÑO 
En 2015, nuevas empresas ingresaron al mundo de la formación corporativa. Kimberly- Clark presentó una academia propia, enfocada en la capacitación de dos sectores fundamentales para su negocio. El primero, la "Academia de Expertos", busca capacitar al área deventas; el segundo, la Global Marketing University (GMU), tiene el mismo objetivo pero en lo que respecta a marketing.

"Ambas nacen buscando potenciar el talento interno que tenemos y desarrollar capacidades especificas que necesitamos. En el equipo de ventas buscábamos cambiar el perfil de quien sería el ejecutivo de cuentas, para que sea más estratégico y no tenga el perfil del 'viejo vendedor valija'", desarrolla Cinthia D'Agata, gerente de Recursos Humanos de Kimberly- Clark Argentina.

En el caso de los cursos de marketing, las capacitaciones son dictadas por los mismos gerentes y directivos de la compañía multinacional -a quienes llaman gurúes-, quienes también tienen a su cargo la diagramación de los programas y la elaboración de parte de sus contenidos (otros son generados por consultoras externas). "A futuro buscamos setear el programa en diferentes niveles para que el día de mañana, lo que es la academia pueda funcionar como una universidad", destaca D'Agata.

Otra de las compañías que inauguró su propio espacio de capacitación en 2015 fue Frávega. También bajo el nombre de Academia, organizó cuatro escuelas cuyas temáticas están orientadas con los ejes estratégicos del negocio: la Escuela de Liderazgo -cuyo decano es el propio CEO-, la Escuela de Retaily Calidad, la Escuela de Proyectos y Finanzas y la Escuela Técnico Funcional. "Para 2016 esperamos lanzar un Programa de Desarrollo Gerencial propio, para el que estamos evaluando un acuerdo con la Universidad de San Andrés o la Universidad Católica", destaca Gustavo Riva, su director. 

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