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Institucional / 9/30/2015 2:57:39 PM

Jóvenes Profesionales: "La competencia por el talento"

(Fuente: El Cronista Comecial )

Los programas de jóvenes profesionales, tradicionales herramientas para captar potencial, se transforman para retener talentos y aprovechar la nueva mirada que permite innovar el negocio, cuestionar y dejar atrás viejos paradigmas. Las estrategias de las organizaciones. 

Por Ana Falbo

Toda organización necesita de jóvenes profesionales que brinden una nueva mirada al negocio", afirma Ana Magallanes, subgerente de Selección y Atracción de Talento del Banco Santander Río. Si bien los programas de jóvenes profesionales nacieron con el objetivo de captar, desarrollar y formar jóvenes con potencial de crecimiento para que sean los futuros líderes de las compañías, hoy, se transforman para retener talentos y aprovechar esta mirada fresca que permite a los negocios innovar, cuestionar y dejar atrás viejos paradigmas. De esta forma, Yael Hansani, Associate Operation Manager de Ghidini Rodil, asegura que, a pesar de existir un contexto de volatilidad e incertidumbre, estos programas no suelen ser suspendidos. "Este año, los planes de jóvenes profesionales continúan. Quizá, en algún caso, se redujo el número de incorporaciones a contratar, pero, en la mayoría de las empresas, no se suspendieron.  Las compañías entienden a estos programas como una apuesta al futuro, para garantizar el crecimiento y desarrollo del negocio", sostiene Ana Renedo, socia de Up Talent Solutions.

Para Martín Chávez, director de Recursos Humanos Austral de Kimberly-Clark Argentina, la incorporación de perfiles jóvenes talentosos, independientemente de la coyuntura global y local, sigue siendo un gran atractivo para las compañías que buscan innovación, mentes abiertas y actitud para aprender. "En nuestro caso, los millenials son de gran interés porque imprimen una nueva mirada, nos permiten incorporar ideas diferentes y sumar un potencial altamente atractivo para desarrollar diversos proyectos", agrega.

Con foco firme en el futuro del negocio, la competencia entre las empresas para captar a los mejores talentos continúa y las compañías están dispuestas a adaptar las reglas del juego a favor de los jóvenes para atraerlos y retenerlos, indica Lorena Loustau, del área de Desarrollo de Nuevos Negocios de Whalecom, quien asegura que existe un mercado de pleno empleo para los recién graduados.

"En un contexto altamente competitivo, donde estos jóvenes talentos son escasos en relación a la demanda, las empresas se vieron obligadas a trabajar en cómo hacerse más atractivas y diferenciarse de otras compañías que también buscan a estos profesionales. Pero trabajar en una marca empleadora no se agota en el 'atraer', dado que hay que conseguir que quieran quedarse. El logro a alcanzar está entonces en que los jóvenes, que tienen una rotación muy alta en estos programas, viran día a día un clima laboral y profesional que haga que vuelvan a elegir quedarse a trabajar allí cada mañana", explica Loustau.

Desde Pan American Energy, Romina Cavanna, vicepresidente de Recursos Humanos, afirma que, en los últimos años, generar diferentes estrategias para atraer y retener a las nuevas generaciones se ha convertido en una tarea central para las empresas. "Los jóvenes de hoy tienen expectativas de vida y trabajo diferentes a las demás generaciones, y esto ha hecho necesario utilizar otras herramientas)' recursos para adaptamos a los nuevos perfiles", enfatiza.

Ahora, ¿qué cambios están dispuestas a hacer las compañías en sus programas de jóvenes profesionales para cuidar a estos talentos? Poco a poco, estos se fueron haciendo cada vez más cortos como respuesta a las nuevas generaciones que viven la inmediatez y, en general, duran tan solo un año. "No resulta motivador para estos jóvenes algo que llegara tanto tiempo después", explica Loustau. A su vez, muchos extendieron la edad de ingreso, que llega hasta los 28 y 30 años, para tener alcance a más profesionales, que conformaran el semillero de la organización.

Las nuevas generaciones llegan a la empresa con prioridades muy diferentes a las que presentaban otras, señala Chávez. "Los millenials priorizan crecer, no solo profesional mente, sino también como personas; poder expresar sus opiniones y pensar distinto; crear y destacarse dentro de las organizaciones. Esto es lo que ofrecemos en Kimberly-Clark, además de la posibilidad de realizar una carrera dentro de la empresa y ganar -experiencia", dice.

Asimismo, Renedo considera que los programas hoy apuntan a introducir elementos que otorguen a los profesionales mayor exposición y amplitud de experiencias. "Por ello, la mayoría de estas propuestas busca sumar proyectos multidisciplinarios en los cuales se vinculen con todas las áreas de la compañía y que les representen un verdadero desafío, en paralelo a la actividad principal, y más tradicional", describe.

Cambio de área 
Empresas como Arcor, Pan American Energy, Kimberly-Clark y Dow optan por proponer a sus jóvenes rotar y experimentar diversos sectores con el fin de lograr un mayor conocimiento del negocio. El valor que, desde el Grupo Arcor, le encuentran a la posibilidad de que sus jóvenes profesionales realicen dos rotaciones en diferentes proyectos, áreas y negocios de la empresa está en que la persona adquiera una visión global de la compañía y de su desempeño en el mercado, sostiene María Belén Vallone, gerente Corporativa de Planeamiento de Recursos Humanos de Arcor.

Por el contrario, desde una decisión "consciente", Unilever no fomenta la rotación de sus jóvenes profesionales por diversos sectores dado que apuesta a que ellos puedan desarrollarse dentro de un área y volverse referentes, entendiendo que la interfaz con interlocutores de otras áreas y los foros interdisciplinarios son parte cotidiana de la cultura de la empresa. Sin embargo, sí reciben una sólida inducción durante la primera semana, conociendo el resto de las áreas de la compañía, incluida Ventas, que es el core del negocio, indica Melina Cao, directora de Recursos Humanos de la angloholandesa.

La realidad indica que las propuestas tienen mayor énfasis en involucrar a los jóvenes en el día a día del negocio a través de experiencias de verdadero aprendizaje ni bien se inician los programas, destaca Loustau. En el caso de Pan American Energy, la petrolera busca, a través de su programa de jóvenes profesionales, formar a sus geólogos, geofísicos, ingenieros industriales, mecánicos y químicos, fundamentalmente, desde el puesto de trabajo, con un modelo que apunta a un 70 por ciento de capacitación en el yacimiento, sostiene Cavanna.

Hacer participar a los nuevos talentos del proceso de transformación del negocio y entusiasmarlos con proyectos innovadores, que sean propuestos por ellos mismos, es parte del plan del banco Santander Río. "Buscamos su mirada fresca preguntándoles cuál es el banco en el que les gustaría trabajar. Según lo que ellos elijan pueden embarcarse en proyectos sobre el negocio, los empleados, la atención al cliente, lo que quieran", dice Magallanes.

De esta forma, el programa no solo busca involucrarlos adaptándose a las necesidades)' demandas de los participantes que quieren desafiarse y acercarse al negocio, sino que, además, aprovecha su mirada y reconoce su aporte con el fin de motivarlos, acelerar su conocimiento del negocio, fidelizarlos y prepararlos para nuevas oportunidades que se generen a nivel nacional o internacional.

"Hoy se ofrecen trabajos desafiantes que distan mucho de los antiguos programas que brindaban experiencias que se asimilaban más a una extensión del mundo académico que acababan de dejar y que tenía mucho más de 'teoría de trabajo' que de trabajo verdadero. Cuanto antes pongan las manos en la masa y se acerquen al negocio, mejor", insiste Loustau.

Flexibilidad en el foco 
Actualmente, esta adaptación a las demandas de los jóvenes también se observa en programas con proyectos con estructuras más celulares, con viajes al exterior, oportunidades de crecimiento y relacionamiento con los referentes del negocio. El tema del mentoreo y feedback constante es fundamental para las nuevas generaciones e incorporado por casi todas las empresas. En función de la proactividad de los jóvenes, desde Quilmes han trabajado para incrementar el feedback y las instancias de seguimiento tanto por parte de los jefes directos como de Recursos Humanos, cuenta Érica Zamora, directora de Recursos Humanos de Cervecería y Maltería Quilines. "A través de un plan de desarrollo y capacitación personalizado, hemos logrado potenciar sus habilidades y mejorar su desempeño, permitiéndoles asumir posiciones desafiantes en el corto plazo", indica.

Otro ejemplo innovador dentro del mentoreo es el de Dow, que integró el feedback y el contacto con los referentes de la empresa bajo el programa Reverse Mentoring, en donde los jóvenes mentorearon a los líderes, entre ellos, el presidente de la región. "Cuando la compañía es atractiva y desafiante, y cuenta con una propuesta de valor al empleado que incluye diferentes variables, y contempla distintas situaciones y necesidades, se simplifica la retención del talento", dice Florencia Castleton, directora de Recursos Humanos de Dow para la Región Sur.

Otro aspecto que las empresas fueron cambiando a partir de estas nuevas generaciones fue la forma de reclutar para estos programas. "Estos jóvenes se caracterizan por un uso masivo de las redes sociales y por su familiarización innata con la comunicación, los medios y la tecnología, y han obligado al sector de reclutamiento a innovar su proceso de selección, estando presentes en redes sociales y medios digitales", describe Cavanna. Para Renedo, el reclutamiento se ha tomado cada vez más complejo dado cjue existen más fuentes, herramientas y recursos. "Cada vez se debe recurrir más a técnicas de reclutamiento que antes eran exclusivamente para el segmento ejecutivo. Como las empresas son muy específicas con el tipo de perfiles que buscan, muchas veces hay que salir a hacer huntingy trabajar intensamente con referidos para llegar al público que necesitamos llegar", argumenta.

Muchas empresas están trabajando muy fuertemente con los estudiantes a través de charlas en universidades, visitas a planta, talleres de empleabilidad y concursos. Aunque el foco está en las redes sociales y los teléfonos móviles, que hacen que el proceso sea mucho más ágil dado que los jóvenes responden al instante, dice Loustau. A su vez, los instrumentos de evaluación son más innovadores al tratarse de tests anime, juegos online y entrevistas virtuales.

Por su parte, Daniela Cantoli, directora de Cantoli & Asociados, identifica también cambios durante las entrevistas de trabajo. "Los jóvenes se dan su lugar y plantean condiciones, necesidades y deseos. Antes era impensado, pero hoy es así", profundiza. Esto ocurre porque, a partir del nuevo paradigma que imponen los jóvenes, el proceso de selección se ha tornado un mecanismo bidireccional en el que no solo la empresa elige a un candidato, sino que son también los nuevos profesionales los que eligen a la compañía, insiste Cavanna.

Más allá de los cambios realizados, puntualmente, en estos programas de jóvenes profesionales, las empresas siguen trabajando en su marca empleadora para atraer y retener talentos con beneficios muy valorados por las nuevas generaciones, como el tiempo flexible, el home office, el respeto por el balance de la vida personal y profesional, el cuidado del medioambiente, la preocupación por asuntos sociales a través de actividades de voluntariado, el clima laboral, los espacios físicos y el contar con tecnología de última generación desde el primer día.

Desafíos al frente 
El ingreso a la compañía de las nuevas generaciones ha provocado muchas modificaciones en las empresas que se abrieron a integrar y escuchar a estos jóvenes. Sin embargo, aún quedan retos por resolver. Ornela Bonomi, jefa de Empleos del Guipo Techint, sostiene que el desafío real está en conocer a la persona de manera individual y entender qué es lo que motiva o frustra a cada uno, para así poder diseñar planes específicos de entrenamiento y desarrollo que permitan el crecimiento y motivación del profesional dentro de la organización.

"Para esto, es muy importante que las áreas de la empresa se complementen y apoyen entre sí. Si bien hay características comunes a todos los jóvenes talentos, es importante hacer foco en las diferencias, en lo individual. Y, en este proceso, hay que acompañar 110 solo a los jóvenes, sino también a quienes los Iideran", sugiere.
 
Aún así, por más que las empresas estén adaptado sus políticas de beneficios y hasta su estilo de management a las nuevas generaciones buscando generar un lugar atractivo para trabajar con desafíos y novedades en un entorno de mutuo intercambio, según Renedo, no es sencillo retener a estos talentos dado que es muy complejo para cualquier negocio seguir las prioridades personales que esta generación trae a la empresa. "No hablamos de horarios o entornos sino de la necesidad de ser libres e independientes, de poner en practica sus sueños y valores que, muchas veces, nada tienen que ver con las necesidades de un negocio", detalla.

Por otro lado, otro desafío a la hora de retener a estos jóvenes está en poder proveerles oportunidades de crecimiento y gran nivel de exposición en cortos plazos a todos los candidatos, enfatiza Hansani. Chávez admite que muchas veces las expectativas de estos jóvenes de crecer a gran velocidad 110 son los mismos tiempos que los que maneja la empresa.

"Si bien la compañía, finalizado el programa, espera que los talentos ocupen posiciones clave de acuerdo a las necesidades del negocio, cuando esto 110 puede cumplirse, el reto está en buscar alternativas que motiven a los jóvenes y estimulen su permanencia dentro de la empresa", concluye Cantoli.


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